Zajmujemy się wdrażaniem narzędzi przeciwdziałania zjawisku mobbingu od 2008 roku, w chwili obecnej jesteśmy jedną z najbardziej doświadczonych firm w tym zakresie. 

Mobbing to forma przemocy - jego profilaktyką i przeciwdziałaniem powinni zajmować się jedynie specjaliści w zakresie przeciwdziałania przemocy i redukcji jej skutków – tylko wówczas tworzony przez Państwa model, nie stanie się  narzędziem do stosowania mobbingu odwetowego.

Zanim podejmiecie  Państwo próbę stworzenia skutecznego modelu przeciwdziałania zjawisku mobbingu, warto przeczytać kilka uwag i informacji, które przekazujemy na bazie naszych dotychczasowych doświadczeń.

Zdarza się, że osoby, tworzące  model przeciwdziałania zjawisku mobbingu w zakładzie pracy,

1. albo tworzą model, który sam w  swojej strukturze jest narzędziem mobbingowym, ponieważ zawiera wiele elementów dyrektywnych, powodujących naznaczenie (często niewinnych osób) a jego procedury oparte są na wiedzy potocznej – obserwacyjnej.
2. albo wpadają w pułapkę paradoksów związanych z tym zjawiskiem, na które nie znajdują skutecznych rozwiązań.

Jak uniknąć takiej sytuacji?

_______________________________________________________________________

Zacznijmy od przykładu

Menadżer codziennie zwraca uwagę swojej pracownicy, że jej obowiązkiem przed odejściem od biurka/wyjściem z biura jest schowanie dokumentów w sejfie  i zdeponowanie kluczy u wyznaczonej osoby. Nawet wówczas, kiedy wychodzi jedynie do toalety.

Nasza pracownica uważa, że takie działanie jest głupie, a powtarzające się uwagi szefa uznaje za rodzaj mobbingu. Z tego powodu nie wypełnia poleceń.

Powstaje między tymi osobami konflikt, który z dnia na dzień zaczyna przybierać coraz bardziej ostrą formę. Pracownica uznaje, że jej szef się na nią uwziął – o czym informuje kolejnych pracowników, szukając wśród nich sprzymierzeńców. To powoduje, że po pewnym czasie nasz menadżer jest ogólnie traktowany w firmie jako osoba przemocowa, złośliwa, niepotrafiąca pracować w zespole.

Już nie tylko nasza bohaterka, ale również inni pracownicy czują się mobbingowani przez menadżera, kiedy ten wydaje kolejne polecenia.

Według kadry zatrudnionej w przedsiębiorstwie

• mobberem od początku był i nadal jest menadżer
• ofiarą są jego podwładni, a szczególnie nasza bohaterka

Dlaczego? Ponieważ pracownicy, w kontakcie z menadżerem, odczuwają silne poczucie bycia jego ofiarą. Coraz bardziej wzrasta u nich również poczucie zagrożenia.

Menadżer natomiast, odczuwa coraz większy dyskomfort pracy w firmie i zwiększający się brak morale u podległej kadry. Zauważa, że pracownicy coraz częściej robią mu na złość, nie wykonują poleceń, strajkują, etc. To powoduje u niego coraz większe zniechęcenie i silny wzrost napięcia.

Według Państwa, 

• która z osób jest mobberem a która jego ofiarą?

_______________________________________________________________________

W tym przykładzie

1. mobberem jest nasza pracownica i jej poplecznicy
2. ofiarą jest menadżer

Proszę zastanowić się dlaczego?

Proszę spróbować wymienić te elementy w przykładzie, które są działaniem przemocowym i decydującym o wystąpieniu zjawiska mobbingu.

Proszę spróbować stworzyć kilka skutecznych procedur profilaktycznych i rozwiązujących konflikt, na wypadek wystąpienia takiego zjawiska.

________________________________________________________________________

Jeśli oprzemy nasze procedury na wiedzy potocznej, nasza ofiara zostanie oskarżona o mobbing.
A naszego mobbera utrwalimy w przekonaniu, ze jego zachowanie i działanie jest słuszne.

Jeśli weźmiemy pod uwagę wszystkie paradoksy, wówczas natrafimy na spore trudności w tworzeniu procedur profilaktyki i rozwiązania tego typu zjawisk.

Jeśli nasze procedury będą zbyt ogólne – nie będą uwzględniać specyfiki pracy na określonym stanowisku i związanych z tym mechanizmów zwiększających u człowieka napięcie i agresję, wówczas nie będziemy w stanie rozwiązać problemu w sposób zadowalający wszystkich.

Może się również zdarzyć i tak, że faktyczna ofiara mobbingu zacznie dochodzić swoich praw przed Sądem Pracy czy też organem PIP, wówczas jako zakład, poniesiemy odpowiedzialność, za wystąpienie pomyłki.

________________________________________________________________________

Aby mówić o skutecznym modelu, musimy najpierw poznać wszystkie mechanizmy, które decydują o ludzkich reakcjach – emocjonalnych, mentalnych, osobowościowych.

Musimy również poznać te elementy, które wpływają u człowieka na wzrost zachowań i reakcji agresywnych – a to wiąże się z poznaniem nie tylko przyczyn ogólnych, ale również charakterystycznych – swoistych dla danego zawodu i miejsca pracy. Mamy tutaj do czynienia z podobnym zjawiskiem jak w przypadku wprowadzenia zasad BHP.

Postęp w nauce, powoduje, że coraz więcej wiemy na temat występowania tzw zarażania się traumą (wtórnej traumatyzacji) oraz traumy wyobrażeniowej, które w kontaktach z innymi ludźmi odgrywają większą rolę niż trauma pierwotna – reaktywna. I z takimi elementami mamy do czynienia w opisanym wcześniej przykładzie. To trauma wtórna i wyobrażeniowa stała się m.in. podstawą do wystąpienia zachowań mobbingowych u pracowników.

Bycie ofiarą zjawiska mobbingu dotyczy jedynie doznania traumy reaktywnej na skutek doświadczeń przemocy psychicznej, emocjonalnej i pochodnych ze strony współpracowników wszystkich szczebli. Stąd ofiarą w naszym przykładzie będzie nasz menadżer.

_______________________________________________________________________

Tworząc skuteczny model przeciwdziałania zjawiskom mobbingu, powinniśmy zastanowić się, w jaki sposób przede wszystkim leczyć przyczyny, a nie skutki tych zjawisk. Wprowadzane procedury w pierwszej kolejności powinny dotyczyć możliwości prawidłowego rozwiązania sytuacji spornych, takich jak w  naszym przykładzie – przekazywania poleceń służbowych.

Z naszych doświadczeń wiemy, że przekaz zakładowych dyrektyw i ich egzekwowanie jest najczęstszą przyczyną konfliktów oraz pojawiania się zjawiska mobbingu.

________________________________________________________________________

Kolejnym paradoksem/problemem

z jakim spotykamy się w trakcie tworzenia modelu, jest stworzenie narzędzia, które

• samo w sobie nie będzie stanowić zestawu praktyk mobbingowych
• nie będzie nadawać broniącym się przed przemocą ofiarom prawa do stosowania (w odwecie) mobbingu

O czym pamiętać, by nie dopuścić do takiej sytuacji?

Zanim zaczniemy tworzyć procedury, powinniśmy stworzyć standardy (kryteria jakościowe) wprowadzanych wzorców, biorąc pełną odpowiedzialności za legalność, jakość i adekwatność wprowadzonych norm postępowania.

Z naszych doświadczeń wynika, że prawidłowo stworzony, zgodny z unijnymi wytycznymi, zestaw rekomendacji jakościowych/standardów, stanowi wzorzec do tworzenia prawidłowych narzędzi służących rozwiązywaniu sporów, kierunkując i narzucając ich twórcom sposób myślenia i doboru strategii.

Opracowany zestaw standardów, powinien stać się instrukcją obsługi – sposobu w jaki będziemy wdrażać/stosować powstałe procedury. Prawidłowo opracowany zestaw kryteriów jakościowych pozwoli nam zapobiec sytuacji, w której przeciwdziałanie zjawisku mobbingu będzie go uruchamiać.

________________________________________________________________________

Model przeciwdziałania zjawiska mobbingu powinien być tworzony przede wszystkim przez osoby specjalizujące się w zjawiskach związanych z traumą (posiadających wiedzę w zakresie psychotraumatologii) a nie psychologów ogólnych, gdyż mamy tutaj do czynienia z innym podłożem i mechanizmami psychiki i reakcji człowieka. Co też jest praktykowane na całym świecie.

W związku z mobbingiem coraz częściej mówi się, o potrzebie brania pod uwagę przy tworzeniu procedur, objawów PTSD występujących u ofiar traumy, które mają bezpośredni wpływ na dynamikę tego zjawiska.

________________________________________________________________________

Kolejnym problemem

Na jaki napotykają osoby tworzące skuteczny model przeciwdziałania zjawiskom mobbingu, jest zakres merytoryczny szkoleń, którymi objęci powinni zostać wszyscy pracownicy w firmie i których certyfikat ukończenia powinien znaleźć się w dokumentach pracownika w części  B.

Tak standardy narzucone przez Unię Europejską jak i nasz rodzimy Kodeks Pracy, mówią o działaniach mających na celu skuteczne przeciwdziałanie w/w zjawisku. Zatem również zakres merytoryczny szkoleń, powinien spełniać takie warunki.

Podobnie jak w przypadku szkoleń BHP, powinien on uwzględniać m.in. następujące elementy

1. wiedzę w zakresie powstawania zjawisk przemocy na określonych stanowiskach pracy
2. wiedzę na temat mechanizmów i dynamiki powstawania traumy oraz jej rodzajów
3. specyficznych komponentów stresu zawodowego (jest ich kilkadziesiąt – posiadają swoją własną etiologię i metody terapii, z których należy wybrać te, które są specyficzne dla danego zawodu i miejsca pracy), jako elementów ogólnego zestawu zjawisk wpływających na nasze samopoczucie i postrzeganie jakości życia
4. reakcje człowieka na zagrożenie (aktywne/atak-ucieczka i pasywne/dysocjacyjne, a także na poziomie zaburzeń homeostazy organizmu –  zewnętrzne i wewnętrzne) oraz sposoby radzenia sobie z nimi.
5. dynamikę opadania napięcia emocjonalnego u człowieka oraz paradoksy i zagrożenia z tym związane.
6. paradoksy postrzegania siebie i innych – naszych reakcji i zachowań w relacjach z innymi ludźmi.
7. paradoksy związane z  osobowością winnego i osobowością ofiary – ich wpływu na powstawanie i dynamikę zjawiska przemocy.

________________________________________________________________________

W przypadku dodatkowych pytań prosimy o kontakt mailowy coach@program.org.pl lub telefoniczny do naszego dyżurującego trenera 511363206. (codziennie w godz. między 9:00-19:00)

________________________________________________________________________